永辉mini:关店复盘进行时 新闻频道

永辉mini:关店复盘进行时 新闻频道

时间:2020-03-18 15:26 作者:admin 点击:
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对社区生鲜小店的布局,市场正出现分化。

知情人士告诉《零售研学社》,2018年底开始试点的永辉mini店步入阶段性复盘。

有市场人士称,去年12月份,永辉对mini店进行了复盘。会议大致确定了几个信息,包括认为一些省区在选址模型尚未做好前盲目乱开店,一些省区由于永辉大超本身不多无法支撑mini店增长,导致永辉mini在多个省区出现了一批效益相对较差的店铺。

“年前,永辉关了大概七八十家效益不好的mini店。年后又开始了盘整、关店,估计还要关闭100家店左右。”

“模型没有跑好之前就大规模开店是有问题的”。上述人士称,永辉mini今年的主要工作是反思,关闭一些效益差的店铺,新拓店计划会先“停一停”。

公司战略层面,有市场人士透露,永辉超市(601933,股吧)今年整体的公司战略布局,会更专注做永辉到家App的整合。“资源倾斜应该会往线上多做发力。”

《零售研学社》求证永辉超市,获回复称,mini业态确在“做梳理中”。

“作为永辉超市的创新业态,mini业态模式仍处在摸索阶段。但mini店仍是永辉2020年发展的重点领域。”

梳理

2018年底,永辉提出mini店试点。在“大本营”福州开出首店。

按财报,2019年一季度,mini小试牛刀开了17家店。到去年二季度,mini店进入密集开店的扩张期。除去并入永辉系统转为mini店的百佳超市的17家门店,永辉二季度新开364家mini店。三季度开店112家。mini 店面增速下滑。截至去年9月,永辉共计开出510家mini 店。

永辉超市方面回复称,目前,mini业态仍在梳理中。(2019年四季度)具体开店数量以年报为准。

“对永辉mini,我们一直坚持在发展中完善和调整,最终形成一套可复制、可盈利的业态模式。经过了一年多时间的摸索,我们重新梳理了现有门店,对现有门店的选址、物业资源等情况进行复盘,部分不符合营运标准的门店做出调整,优化业态整体经营状况。”

永辉超市创始人张轩松在2019年股东交流会上称,2019年有信心开到1000家mini 店。mini 店今后会成为永辉重要模块。

按照张轩松的定调,永辉mini店的商业模式,是“把大店小店化”。“大店”是开在商业、社区中心的店铺,mini是接近家门口的店。

按照大店是航母,mini做护卫舰的“大店带小店”的形式,实现点点连成片的永辉线下战略布局。

永辉超市回复称,2020年,永辉超市“大店”+“小店”、“到店”+“到家”的业务模式,即mini 店与Bravo店形成业态互补、有机填补现有区域空白的业务模式并未发生改变,mini业态仍然是永辉发展的重点领域。

“门店拓展不是一个简单的工作,需要选择合适的物业资源,调查项目周边人口密集度、消费半径内竞争对手情况,匹配项目周边的消费力和客群特征,并评估其未来发展潜力等。”

对于去年mini店“千店计划”可能未达,永辉超市称,一直以来,永辉都坚持大力拓店的同时,不能因为单纯追求数量而盲目扩张。

永辉超市告诉《零售研学社》,2020年,永辉超市仍将以Bravo业态为核心,致力全国覆盖扩张,积极探索小型社区业态。

对mini店,永辉定调为“属于培育期中的创新业态”。短期内并未对其有业绩、盈利等具体要求。

目前,mini业态的模式仍处在摸索阶段。部分门店实现了盈利。

复盘

整体来看,永辉mini的阶段性复盘、梳理、优化很有必要。

从拓店速度和规模来看,到去年9月末,永辉mini店达510家,速度上确体现了永辉一贯的强扩张能力。

对比永辉超市三季度末825家超市的数据,按永辉“大店带小店”的战略来看,永辉超市的优势区域,mini店或已几近完成覆盖。

按战区来看,mini店的经营表现呈现分化局面。据介绍,在重庆大区,1年时间已开有100多家mini店,效益整体不错。福建如福州区域也可以。但在一些永辉超市本身门店比较少的大区,由于顾客认知度较低,租金、人力成本高企难以打平,就使得mini 店亏损较大,经营难以维系,培育期长。

从mini店分区差异可以看出,永辉mini店对永辉大超密集度、当地用户认知度、供应链能力等要求较高。也就是说,永辉超市“大店”更强的区域,mini店同步效益更好。永辉超市本身较少门店的一些省区,mini 店则培育期更长。

未经永辉超市方面证实的消息是,今年1月份,永辉mini 店总营收2.8亿元,预估mini店的亏损在1800万元。按470家店计算,店均日销近2万元。当然1月份春节、疫情因素双叠加,全国超市营收都大幅上涨。永辉mini的单店日销只算“一般般”。

这意味着,下一阶段,永辉对mini店的选址模型,及开店模型的考量,都得要更精细。

如果说去年即使“蒙眼开店”也能成功十有八九,那在五六百家门店的规模初及后,mini店要更多细分不同战区的开店条件、当地市场社区生鲜的竞争环境、当地消费需求等做优化,包括门店店型可能也需要做代际的升级、经营规范形成有标准等。

若永辉mini此次阶段性复盘,门店关闭、调整数量上,有达市场传言的一百七八十家,量级上意味着1/3的门店开错了,快开快关的躁进,是对永辉超市资金投入上的浪费,也伤害品牌形象。

永辉mini内部管理要做反思,还在于投入mini店之前,永辉生活已经“交过一轮学费”。踩在永辉生活经验教训基础上,永辉mini已是再战,开店策略失误,本不应该再重复上演。

永辉生活,定位社区生鲜便利店的模式,主要的参照物来自日本。在日本,零售市场表现为大卖场业态已经没有什么前景,反而是社区生鲜店、便利店等小店到处都是。整个日本较成熟的便利店体系,让永辉云创认为,生鲜便利化、小型化也可能是中国零售业未来的发展趋势。由此,永辉生活做成了“7-11+百果园+钱大妈”的跨界融合的社区生鲜便利店模式。

但做下来才发现,中国消费者的消费习惯,和日本太有差异。诸如大比重预包装生鲜、咖啡、堂食区的设置,更多进口、网红商品、即食便利商品等加载在生鲜店内——永辉生活的很多理念落地,反而成了中国消费市场“太超前”的存在——进社区无法下沉,进商业中心、写字楼又无法与7-11等竞争,导致亏损过大,难以持续狂跑,“千店计划”止步半途(截至去年下半年,永辉生活460多家店。1月份,据称永辉生活也关闭40多家门店,其他永辉生活则进一步转型菜市店)。

但似乎同样的瓶颈,mini 店依然未能突破。

永辉mini走社区生鲜小型超市模式,经营模式上,与永辉生活主做年轻、单身白领的目标客群定位做了差异化,mini店定位“做家庭”,经营品类上也可以说是永辉超市的缩小版,生鲜占比超过50%,“菜价”对标菜市场,同时供应品项不亚于大超的日常生活必需品。同时,开在社区临街商铺,离用户更近,更便利。

相比永辉生活,永辉mini更“接地气”,能帮助永辉更好下沉社区,争夺线下流量。

可以说,永辉mini战略大方向正确。可能的问题是在“政治正确”下,得令作战的全国十大战区全部撒网、铺开做mini店,或也存在部分战区盲目开店、激进求快的管理方面问题。

其次, 是线上到家的融合能力。

《零售研学社》浏览大众点评网等用户对永辉mini的点评,发现好评集中在mini店就在家门口,方便,店内的蔬菜肉类新鲜、品类丰富、菜价便宜,尤其是社区店有活鱼水产等获用户高赞。

而吐槽除了日用品不齐全,价格小贵外,就是mini店的线上到家服务不给力,送货慢、服务亦跟不上。尤其是疫情爆发后,用户对永辉mini线上到家服务需求的激增,同步放大暴露了到家服务能力的不足。

可见,用户对永辉mini的高赞点,无不来自“母体”永辉超市的供应链优势,而“减分项”,也集中在永辉的短板上。

“经此一疫,社区生鲜业态和线上到家业务,再次验证了其符合消费者的消费需求,及市场消费分级趋势,永辉超市也将持续推进两者的发展。”永辉超市回复称,今年要打造“手机里的永辉”,多业态融合发展到家业务。

经过这次疫情厉兵,借助线下实体店发力线上会成为零售商超的共识。永辉能否借助这波疫情,加速完成向线上的转化,补齐到家短板,将成为mini店营收增量,及盈利能力提升的关键看点。

第三, 可能也需要探讨的是,永辉mini“大店小店化”的复制模式,是否过于简单?

对此问题,《商业观察家》此前文章(自从永辉超市宣布做Mini店,整个社区生鲜赛道就慌了?)分析过,永辉mini只是永辉大超的缩小版,而由于门店经营面积过小,早期一批店内没有或相对较弱——熟食、烘培等能引流、攻占消费心智、及抬利的差异化品类。导致如很多零售业内人士都指出的,“没有看到永辉mini的核心壁垒。”

核心壁垒的缺乏,让永辉mini店在一个云集菜市场、夫妻小店、杂牌社区生鲜店、肉类水产专营店、水果店、标超等供给过剩的社区生鲜的红海市场,难以迅速凸显差异化盈利能力。

同质化则只能做价格竞争,很难抬利。这点财报也有体现,去年二季度、三季度永辉mini店开店较快较多的重庆、福建、北京、四川等大区,营业成本同比上浮大,毛利率则同比下滑。

作为零售品牌连锁上市公司,永辉mini还要支付更高的合规成本等,“大公司”体制下的供应链效率分解到小店的不匹配,小店人力管理成本更高,品牌签约大店租金的优势不再,可能会使得mini店实际在与社区生鲜对手做成本竞争时,要掏出更高的费用成本。

永辉mini去年曾计划6月推出mini店“二代店”,但后来仅从门店能看到的外部信息来看,mini店似乎店型代际变化幅度不大。

能否利用过去一年来的探索,总结得失,找到新一代可盈利模型,可能是mini店后期大规模复制的前提。

信号

站在生鲜零售行业全盘视角来看,永辉mini店的阶段性复盘,或非孤案。可能也是在给整个社区生鲜市场释放信号。

对新业务,永辉超市历来以果敢“打天下”——快速试水,快马加鞭推进,而一旦有了阶段性反馈,财务模型算不过账来,则立马止损、撤退,非常果断。这是永辉能保持商业警觉性、稳健发展的原因。

永辉对mini店的复盘、优化、梳理,除了自身在管理上做反思,或许也暗合对社区生鲜店模式要做重新的认知和梳理。

如何把社区生鲜店这条路走通,做成一个真正赚钱的盈利模型,是包括永辉mini店在内的整个行业的共性命题。

按财报,去年上半年,398家永辉mini店,店均488平米,总经营面积近20万平米,合计创营收5.5亿元。粗线条对比同期永辉大超新增50万平米,营收增长68亿元左右。业内据此称,永辉mini坪效低,营收运营效率只有大超的25%左右。

实际上,本身从业态而言,单一的线下小店业务,尤其是生鲜大比重的社区小型超市,日百、杂货拉毛利的超市既往盈利模型不再通用,导致毛利率偏低,日销更低,培育期更长,坪效当然难以企及大超。大润发董事长黄明端早前就说过,开50家小店都不如一家大卖场。

社区生鲜小店的布局,价值可能更多是着眼未来。城市化进程、商业物业的变化、消费人群结构的年轻化、家庭小型化、单身化、线上化等催生就近购买是必然趋势。

如同此次疫情的折射,高的供应链效率、门店运营能力,打磨到市场需求爆发的高点,就是社区生鲜小店覆盖成本的盈利拐点。

生鲜传奇创始人王卫的观点是,疫情是社区生鲜店的加速器和放大器,最近大家都看到了社区生鲜店的业态价值——离用户最近、自营体系韧劲最强、抗风险最高、波动最小。

而在欧洲市场,德国ALDI、荷兰Biedronka超市等小店、小超市在当地市场的份额,已经预演中国社区生鲜小型超市的未来。

永辉有生鲜供应链能力、生鲜运营能力,本身通过不断复盘、迭代,拥有做出效率相对较高的社区生鲜店线下店型的可能。破局点或还是在线上。

坪效低,社区生鲜小店要跑出赚钱模式来,在用户消费习惯未发生重大改变之前,捷径是增量市场。对线下社区生鲜店来说,目前最大的增量就来自线上。

在未企及盈利规模店数之前,社区生鲜小店通过融合线上增收成为关键。线上到家,一方面是让用户更便利,一方面线上能帮助用户提升丰富选择,提供更多品项商品,同时吸引年轻用户客群,

永辉其实在业务模式上一直规划对了方向,即“到店”+“到家”。疫情下到家业务订单激增,“到家”成用户刚需,一定程度是给永辉mini做线上数字化转型注了一支催化剂。

以线下社区生鲜店为场景,如何利用疫情这一加速器,完成线上业务能力的提升,是永辉mini今年可以抓住的新机会。end

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